Meetings, Stakeholder-Listen, Positionspapiere, Events, Medienarbeit und heute auch AI: In Public Affairs herrscht selten ein Mangel an Aktivitäten. Doch professionelle Interessenvertretung erkennt man nicht daran, wie viel gemacht wird. Entscheidend ist, ob das Richtige zur richtigen Zeit bei den richtigen Personen getan wird – und politische Wirkung erzeugt.
In Public Affairs herrscht selten ein Mangel an Aktivitäten.
Meetings werden vereinbart, Stakeholder-Listen erstellt, Newsletter verschickt, Veranstaltungen besucht, Positionspapiere geschrieben und Medienarbeit gemacht. Heute kommen AI-Tools dazu, mit denen wir all das schneller und in größerer Menge produzieren können.
Die entscheidende Frage ist aber eine andere:
Was davon erzeugt tatsächlich Wirkung?
Genau darüber habe ich mir in den vergangenen Monaten in meiner LinkedIn-Reihe #TheLobbyDoc immer wieder Gedanken gemacht.
Und nach 35 Jahren in Public Affairs und Lobbying komme ich zu einem ziemlich einfachen Schluss:
Professionelle Public Affairs erkennt man nicht daran, wie viel gemacht wird. Sondern daran, ob das Richtige zur richtigen Zeit bei den richtigen Personen getan wird.
Das ist umso wichtiger, weil politische Interessenvertretung heute über deutlich mehr Kanäle stattfindet als früher. Auch die OECD beschreibt Lobbying und politische Einflussnahme als zunehmend komplexes Feld, in dem neben direkten Gesprächen längst Verbände, NGOs, Thinktanks, digitale Kommunikation und öffentliche Kampagnen eine Rolle spielen.
Mehr Möglichkeiten bedeuten aber nicht automatisch mehr Wirkung.
Output ist nicht Impact
„Was könnten wir noch machen?“ ist eine Frage, die ich häufig höre.
Meine Gegenfrage lautet meistens:
Was wollen wir eigentlich erreichen?
Wer darauf keine präzise Antwort hat, sollte nicht über zusätzliche Maßnahmen diskutieren.
Mehr Meetings, mehr Events, mehr Kommunikation und mehr Stakeholder-Kontakte ergeben noch keine erfolgreiche Public-Affairs-Strategie.
Im schlechtesten Fall entsteht das, was ich als Output-Hektik bezeichnen würde:
Viel gemacht. Viel berichtet. Viele KPIs erfüllt. Und politisch wenig bewegt.
Professionelle Public Affairs beginnt deshalb beim Ziel:
- Was soll sich konkret verändern?
- Welche politische oder regulatorische Entscheidung brauchen wir?
- Was soll verhindert werden?
- Wer kann darüber entscheiden oder die Entscheidung beeinflussen?
- In welchem politischen Prozess befinden wir uns?
- Und woran erkennen wir am Ende, ob wir erfolgreich waren?
Erst danach kommen Strategie und Taktik.
Strategy first. Tactics later.
Das klingt selbstverständlich. In der Praxis wird diese Reihenfolge erstaunlich häufig umgedreht.
Zugang ist wichtig. Einfluss ist etwas anderes.
Ähnliches gilt für das politische Netzwerk.
Natürlich braucht erfolgreiche Interessenvertretung Zugang zu Entscheidungsträger:innen. Aber die Tatsache, dass jemand einen Minister kennt, eine Staatssekretärin anrufen kann oder regelmäßig bei politischen Veranstaltungen eingeladen ist, sagt noch wenig über tatsächlichen Einfluss aus.
„Wir haben mit dem Minister gesprochen, aber es bewegt sich nichts.“
Auch diesen Satz höre ich häufig.
Das Problem ist dann oft nicht fehlender Zugang.
Vielleicht war der Gesprächspartner schlicht nicht jene Person, die im konkreten politischen Prozess die relevante Entscheidung treffen oder vorbereiten kann.
Vielleicht war der Zeitpunkt falsch.
Vielleicht gab es keinen präzisen Ask.
Oder vielleicht wurde ein Anliegen vorgetragen, ohne ausreichend zu verstehen, was das Gegenüber braucht, um daraus eine politische Handlung machen zu können.
Genau deshalb ist Prozessverständnis eine der wichtigsten Ressourcen professioneller Public Affairs.
Wer entscheidet wann was? Wer bereitet die Entscheidung vor? Wer kann sie blockieren? Welche formellen und informellen Schritte sind notwendig? Und welches Argument funktioniert bei welchem Stakeholder?
Wie wichtig frühes Prozessverständnis ist, zeigt etwa der Gesetzgebungsprozess auf EU-Ebene. Die Europäische Kommission bindet Stakeholder bereits vor der Vorlage konkreter Gesetzesvorschläge über Calls for Evidence, Konsultationen, Workshops und andere Formate ein. Die Kommission beschreibt diese Möglichkeiten zur Beteiligung am Gesetzgebungsprozess ausdrücklich als Teil ihrer Better-Regulation-Agenda.
Wer erst aktiv wird, wenn ein fertiger Gesetzesvorschlag auf dem Tisch liegt, hat daher möglicherweise bereits wichtige politische Handlungsfenster verpasst.
Access opens the door. Mehr nicht.
Professionelles Networking ist kein Veranstaltungskalender
Damit einher geht ein weiteres Missverständnis: Präsenz wird gerne mit Netzwerk verwechselt.
Wer jede Woche auf fünf Veranstaltungen auftaucht, verfügt deshalb noch lange nicht über fünfmal mehr politische Arbeitsbeziehungen.
Public Affairs bleibt ein People's Business.
Entscheidend sind nicht die Zahl der Kontakte oder die Menge der gesammelten Visitenkarten, sondern Qualität, Vertrauen und Belastbarkeit von Beziehungen.
Ein gutes politisches Netzwerk entsteht nicht dadurch, dass man überall gesehen wird. Es entsteht durch kontinuierliche Arbeit:
Relevante Personen identifizieren. Beziehungen aufbauen. Zuhören. Informationen austauschen. Interessen verstehen. Expertise anbieten. Kontakte auch dann pflegen, wenn gerade nichts unmittelbar gebraucht wird.
Events können dafür hilfreich sein.
Sie sind aber Mittel zum Zweck – nicht der Zweck selbst.
Kommunikation ist noch kein Stakeholder Management
Das gilt genauso für Kommunikation.
Viele Unternehmen informieren ihre Stakeholder intensiv: Newsletter, E-Mails, Positionspapiere, Messenger-Gruppen, Veranstaltungen, Social Media.
Trotzdem geschieht politisch häufig nicht das, was sie sich wünschen.
Warum?
Weil Stakeholder Communication nicht Stakeholder Management ist.
Information kann Wahrnehmung verändern, Wissen vermitteln und Aufmerksamkeit schaffen.
Professionelles Stakeholder Management geht einen Schritt weiter.
Es fragt:
Welches legitime Verhalten eines Stakeholders ist für unser Public-Affairs-Ziel erforderlich – und was braucht dieser Stakeholder, um entsprechend handeln zu können?
- Soll ein politischer Akteur ein Thema unterstützen?
- Soll er einen anderen Stakeholder überzeugen?
- Soll eine Änderung in einen Gesetzestext eingebracht werden?
- Soll ein Problem innerhalb einer Organisation höher priorisiert werden?
- Oder soll ein besonders kritischer Akteur zumindest nicht aktiv gegen ein Vorhaben mobilisieren?
Je präziser das gewünschte Ergebnis definiert ist, desto zielgerichteter können die Instrumente ausgewählt werden.
Dass Stakeholder nicht nur „kommunikativ bespielt“, sondern als Wissens- und Evidenzquelle verstanden werden sollten, ist auch institutionell längst etabliert. Die Europäische Kommission bezeichnet Stakeholder Engagement als zentralen Bestandteil ihrer Better-Regulation-Agenda. Erfahrungen, Daten und Evidenz von Betroffenen sollen ausdrücklich in die Entwicklung und Evaluierung von Regulierung einfließen.
Für Unternehmen steckt darin eine wichtige Lektion:
Wer nur Forderungen kommuniziert, verschenkt einen Teil seines politischen Werts.
Gute Interessenvertretung bringt auch Wissen, Daten, Umsetzungserfahrung und Lösungsoptionen in den politischen Prozess ein.
Medienarbeit ist nicht Lobbying
Auch Medienarbeit wird in Public Affairs immer wieder überschätzt.
Natürlich können Medien für politische Ziele eine enorme Rolle spielen.
Ein gut platzierter Bericht zur richtigen Zeit im richtigen Medium kann Aufmerksamkeit schaffen, ein Problem legitimieren, öffentlichen Druck erzeugen und das politische Meinungsklima beeinflussen.
Aber:
Eine Schlagzeile ist noch keine politische Entscheidung.
Wer versucht, einem politischen Gesprächspartner seine Forderung primär über eine Pressekonferenz oder Zeitungsaussendung auszurichten, darf sich nicht wundern, wenn die Tür für das nächste direkte Gespräch etwas schwerer aufgeht.
Medienarbeit und Lobbying folgen unterschiedlichen Logiken.
Gute Public Affairs versteht deshalb, wann welches Instrument eingesetzt wird und wie verschiedene Instrumente strategisch zusammenspielen.
Die zunehmende Bedeutung indirekter Einflusskanäle ist übrigens keine bloße Branchenbeobachtung. Die OECD verweist ausdrücklich darauf, dass sich politische Einflussnahme durch Digitalisierung und Social Media verändert hat. Politische Interessen werden längst nicht mehr ausschließlich im direkten Gespräch vertreten, sondern auch über öffentliche Kommunikation und gesellschaftliche Debatten.
Das macht strategische Abstimmung umso wichtiger.
Denn das schöne Medienclipping misst Reichweite.
Nicht automatisch Einfluss.
AI verändert Public Affairs – aber nicht ihre Grundlogik
Und dann ist da natürlich AI.
Künstliche Intelligenz verändert bereits heute Monitoring, Recherche, Stakeholder-Analysen, Szenarioentwicklung und Textproduktion.
Das Potenzial ist enorm.
Und wir sollten es nutzen.
Aber auch hier gilt:
Mehr und schneller ist nicht automatisch besser.
Auch die OECD sieht AI als Technologie, die politische Einflussnahme verändert – unter anderem durch effizientere Policy-Analyse und zielgerichtetere Aktivitäten. Gleichzeitig entstehen neue Anforderungen an Transparenz und Integrität. Der OECD Anti-Corruption and Integrity Outlook beschäftigt sich ausdrücklich mit diesen Veränderungen.
Für Public-Affairs-Teams bedeutet das:
Ein perfekt klingendes AI-generiertes Positionspapier ist wenig wert, wenn jene Person, die es im politischen Gespräch vertreten soll, seine Argumentationslogik selbst nicht vollständig beherrscht.
Eine AI-generierte Stakeholder-Liste ersetzt nicht das Verständnis dafür, wer in einem konkreten Prozess tatsächlich relevant ist.
Und ein automatisiertes Monitoring ersetzt nicht die politische Einschätzung, welches Signal wichtig ist und welches nur Noise produziert.
Am Ende sitzen weiterhin Menschen gegenüber.
Politische Interessenvertretung braucht Fachwissen und Daten, aber ebenso Empathie, situative Argumentation, Verständnis für Interessen und die Fähigkeit, auf das Gegenüber einzugehen.
AI kann uns Arbeit abnehmen.
Die gewonnene Zeit sollten wir dazu verwenden, Public Affairs menschlich besser zu machen.
Professionelle Public Affairs ist Management von Wirkung
Vielleicht verbindet genau das all diese Punkte.
Public Affairs ist keine Sammlung möglichst vieler Kommunikationsmaßnahmen.
Sie ist das strategische Management legitimer Interessen im politischen Raum.
Auch die OECD betont, dass Lobbying und Interessenvertretung legitime Formen politischer Partizipation sind und Expertise, Daten und praktische Erfahrungen zu besseren politischen Entscheidungen beitragen können – vorausgesetzt, Interessenvertretung findet transparent und integer statt. Mehr dazu in „Lobbying in the 21st Century“ der OECD.
Professionelle Public Affairs verlangt deshalb:
- Klare Ziele.
- Präzise politische Analyse.
- Verständnis für Entscheidungsprozesse.
- Belastbare Stakeholder-Beziehungen.
- Gutes Timing.
- Und eine bewusste Auswahl der richtigen Instrumente.
Manchmal verlangt sie sogar, etwas nicht zu tun.
- Keine zusätzliche Aussendung.
- Kein weiteres Event.
- Kein Gespräch mit der falschen Person.
- Kein Positionspapier, solange noch nicht klar ist, was eigentlich gefordert wird.
Denn am Ende sollte Public Affairs nicht daran gemessen werden, wie beschäftigt wir waren.
Sondern daran,
was wir bewegt haben.
Think about it.
Die fünf Fragen vor jeder Public-Affairs-Maßnahme
Bevor die nächste Maßnahme beschlossen wird, lohnt sich deshalb ein kurzer Reality Check:
1. Was wollen wir konkret erreichen?
Nicht „Awareness schaffen“, sondern ein überprüfbares politisches Ergebnis.
2. Wer kann dieses Ergebnis tatsächlich beeinflussen?
Nicht zwingend die ranghöchste Person, sondern der im konkreten Prozess relevante Stakeholder.
3. In welcher Phase befindet sich die Entscheidung?
Agenda Setting, Vorbereitung, Verhandlung, Beschluss oder Umsetzung?
4. Was braucht der Stakeholder von uns?
Eine Forderung? Daten? Evidenz? Eine Lösung? Politische Rückendeckung? Umsetzungserfahrung?
5. Warum setzen wir genau dieses Instrument ein?
Meeting, Positionspapier, Medienarbeit, Event oder digitale Kommunikation müssen einem strategischen Zweck dienen.
Wer diese fünf Fragen beantworten kann, braucht häufig weniger Aktivitäten.
Aber bessere.
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