Wenn Budgets unter Druck geraten, folgt die Streichliste in vielen Unternehmen einem vertrauten Muster: Zuerst trifft es jene Funktionen, deren Wert sich am schwersten unmittelbar in Quartalszahlen übersetzen lässt. Public Affairs gehört schnell dazu. Doch gerade in wirtschaftlich und geopolitisch unsicheren Zeiten kann dieser Reflex teuer werden. Denn Regulierung macht keine Konjunkturpause.
Wenn der Kostendruck steigt, gerät Public Affairs unter Rechtfertigungsdruck
Schwache Konjunktur. Hohe Kosten. Unsichere Nachfrage. Budgetkonsolidierung. Geopolitische Risiken.
Wenn Unternehmen sparen müssen, wird jede Funktion hinterfragt.
Das ist richtig.
Auch Public Affairs muss erklären können, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leistet.
Problematisch wird es allerdings, wenn die Entscheidung nach einer scheinbar einfachen Logik fällt:
„Regulatorisch passiert gerade ohnehin nichts, was uns unmittelbar betrifft.“
Genau darin liegt der Trugschluss.
Denn politische und regulatorische Risiken verschwinden nicht, nur weil Unternehmen gerade andere Prioritäten haben.
Im Gegenteil.
Regulierung macht keine Konjunkturpause
Wirtschaftlich schwierige Zeiten sind häufig politisch besonders intensive Zeiten.
Der Staat steht unter Druck, Probleme zu lösen. Verteilungskonflikte verschärfen sich. Standortfragen gewinnen an Bedeutung. Budgets müssen konsolidiert werden. Energiepreise, Wettbewerbsfähigkeit, Arbeitsplätze und soziale Absicherung rücken stärker in den politischen Fokus.
Und damit steigt die Wahrscheinlichkeit politischer Eingriffe.
Wer glaubt, Europa befinde sich gerade in einer regulatorischen Ruhephase, sollte einen Blick auf das Arbeitsprogramm der Europäischen Kommission für 2026 werfen.
Darin finden sich 38 neue politische Ziele, 47 Gesetzesinitiativen und 111 bereits anhängige Vorschläge. Gleichzeitig sollen 20 Evaluierungen bestehende EU-Regulierung überprüfen.
Interessant ist dabei: Regulierung bedeutet nicht automatisch mehr Regulierung.
Die EU-Kommission hat Wettbewerbsfähigkeit und Vereinfachung selbst zu zentralen Prioritäten gemacht. Sie will die administrativen Belastungen für Unternehmen um mindestens 25 Prozent und für KMU um mindestens 35 Prozent reduzieren. Bis zum Ende der laufenden Kommissionsperiode sollen dadurch wiederkehrende Verwaltungskosten in Milliardenhöhe eingespart werden. Die Europäische Kommission beschreibt ihre Simplification-Agenda hier im Detail.
Auch Deregulierung ist Regulierungspolitik.
Auch Vereinfachung verändert Märkte.
Auch die Änderung bestehender Regeln schafft Gewinner und Verlierer.
Für Unternehmen lautet die entscheidende Frage deshalb nicht:
Kommt mehr oder weniger Regulierung?
Sondern:
Wie verändern politische Entscheidungen unsere konkreten Rahmenbedingungen?
Wer in einer solchen Phase seine politischen Antennen einzieht, spart nicht nur.
Er reduziert seine Fähigkeit, Veränderungen frühzeitig zu erkennen.
VUCA ist kein Buzzword, sondern eine Risikobeschreibung
Volatilität. Unsicherheit. Komplexität. Ambiguität.
Das VUCA-Konzept wird gerne als Management-Floskel abgetan.
Für die politische Umwelt von Unternehmen beschreibt es die Realität allerdings ziemlich gut.
Nationale Politik, EU-Regulierung und internationale Entwicklungen greifen immer enger ineinander.
Ein geopolitischer Konflikt kann innerhalb kurzer Zeit Energiepreise verändern.
Ein Handelskonflikt verändert Lieferketten.
Eine neue EU-Verordnung verändert Geschäftsmodelle.
Ein nationales Budgetproblem erzeugt neue Abgaben oder Förderkürzungen.
Eine öffentliche Debatte kann ein bisher wenig beachtetes Thema innerhalb weniger Wochen auf die politische Agenda bringen.
Unternehmen müssen deshalb längst nicht mehr nur ihr klassisches Marktumfeld beobachten.
Sie müssen auch ihr politisches und regulatorisches Umfeld systematisch managen.
Genau hier beginnt professionelle Public Affairs.
Public Affairs schafft vier Dinge: Orientierung, Handlungsfähigkeit, Einfluss und Risikoreduktion
In einem volatilen politischen Umfeld sollte Public Affairs vier zentrale Funktionen erfüllen.
1. Orientierung: Political Intelligence als Frühwarnsystem
Die erste Aufgabe professioneller Public Affairs ist nicht Lobbying.
Sie ist Political Intelligence.
- Welche politischen Entwicklungen können das Geschäftsmodell beeinflussen?
- Welche Themen entstehen gerade?
- Welche Initiativen sind auf europäischer Ebene geplant?
- Welche davon werden in Österreich umgesetzt?
- Welche Stakeholder treiben sie?
- Welche politischen Positionen verändern sich?
- Und in welcher Phase befindet sich ein regulatorisches Vorhaben?
Systematisches politisches Monitoring beobachtet deshalb nicht nur Medien.
Es umfasst unter anderem:
- Regierungsprogramme und Arbeitsprogramme.
- Ministerien.
- Gesetzesinitiativen.
- Begutachtungsverfahren.
- Parlamentarische Ausschüsse.
- EU-Kommission, Rat und Parlament.
- Stakeholder-Konsultationen.
- Parteipositionen.
- Verbände und NGOs.
- Politische und gesellschaftliche Debatten.
Gerade auf EU-Ebene können Unternehmen regulatorische Entwicklungen sehr früh erkennen. Die Europäische Kommission veröffentlicht geplante Initiativen und ermöglicht Stakeholdern über ihr „Have Your Say“-System die Beteiligung an Gesetzgebung und Evaluierungen.
Calls for Evidence, öffentliche Konsultationen, Workshops und gezielte Stakeholder-Gespräche finden teilweise lange vor dem fertigen Gesetz statt.
Der Vorteil eines guten Monitorings besteht deshalb nicht darin, eine magische Zahl von Monaten Vorsprung zu garantieren.
Der Vorteil lautet:
Von einer relevanten politischen Entwicklung zu erfahren, solange noch Handlungsmöglichkeiten bestehen – und nicht erst, wenn die Entscheidung Schlagzeilen macht.
2. Handlungsfähigkeit: Vom Objekt der Regulierung zum Akteur im Prozess
Frühes Wissen allein reicht allerdings nicht.
Der eigentliche Wert entsteht daraus, handlungsfähig zu sein, bevor politische Positionen festgefahren sind.
Genau dafür sieht der europäische Gesetzgebungsprozess ausdrücklich Beteiligungsmöglichkeiten vor.
Die Better-Regulation-Agenda der Europäischen Kommission ermöglicht Bürger, Unternehmen und anderen Stakeholdern, während verschiedener Phasen eines Policy-Prozesses Daten, Erfahrungen und Positionen einzubringen.
Why?
Weil Regulierung bessere Ergebnisse erzielen soll, wenn politische Entscheidungsträger nicht nur theoretische Modelle, sondern auch praktische Auswirkungen kennen.
Das bestätigt auch die OECD: Interessenvertretung ist ein legitimer Bestandteil politischer Entscheidungsprozesse und kann durch Expertise, Daten und praktische Erfahrungen dazu beitragen, dass politische Entscheidungsträger Optionen und Trade-offs besser verstehen. Die OECD analysiert diese Funktion von Lobbying ausführlich in „Lobbying in the 21st Century“.
Professionelle Interessenvertretung bedeutet deshalb nicht:
„Wir verhindern Regulierung.“
Sondern:
„Wir sorgen dafür, dass die Auswirkungen unterschiedlicher politischer Optionen bekannt sind, bevor entschieden wird.“
Das ist ein wesentlicher Unterschied.
Policy Windows öffnen sich nicht auf Bestellung
Der Politikwissenschaftler John W. Kingdon hat mit seinem Multiple-Streams-Ansatz beschrieben, warum bestimmte Themen plötzlich auf die politische Agenda gelangen.
Vereinfacht gesagt treffen dabei drei Entwicklungen zusammen:
- Ein Problem wird politisch relevant.
- Eine umsetzbare Lösung liegt vor.
- Die politischen Rahmenbedingungen ermöglichen eine Entscheidung.
Treffen diese Faktoren zusammen, kann sich ein Policy Window öffnen.
Für Public Affairs ist das Konzept hochrelevant.
Denn politische Gestaltungsfenster lassen sich nur begrenzt planen.
- Eine Krise kann sie öffnen.
- Ein Regierungswechsel.
- Eine Wahl.
- Ein Gerichtsurteil.
- Eine mediale Debatte.
- Ein neues EU-Vorhaben.
- Oder ein plötzlich auftretendes gesellschaftliches Problem.
Unternehmen können aber sehr wohl entscheiden, ob sie vorbereitet sind, wenn sich ein solches Fenster öffnet.
- Gibt es eine Position?
- Gibt es belastbare Daten?
- Gibt es einen konkreten Ask?
- Sind relevante Stakeholder bekannt?
- Bestehen Arbeitsbeziehungen?
- Ist intern klar, wer entscheiden darf?
Vorbereitung lässt sich nur schwer nachholen, wenn das politische Fenster bereits offen ist.
3. Einfluss: Beziehungen sind politisches Kapital
Damit kommen wir zum vielleicht am häufigsten unterschätzten Teil von Public Affairs.
Vertrauen.
Vertrauen bei politischen Entscheidungsträger ist kein Girokonto, auf das man bei Bedarf einfach zugreifen kann.
Es ist eher ein Bestandskonto.
Es entsteht über Zeit:
- Durch verlässliche Ansprechbarkeit,
- Durch relevante Informationen,
- Durch fachliche Expertise,
- Durch glaubwürdige Positionen,
- Durch Verständnis für politische Prozesse
- Und durch Kontakte, die nicht ausschließlich dann stattfinden, wenn das Unternehmen gerade etwas braucht.
Wer Public-Affairs-Strukturen in einer Krise vollständig abbaut und drei Jahre später wieder hochfährt, setzt deshalb nicht einfach dort fort, wo er aufgehört hat.
- Die Ansprechpartner können gewechselt haben.
- Politische Mehrheiten können andere sein.
- Dossiers haben sich weiterentwickelt.
- Neue Stakeholder sind relevant geworden.
- Und andere Interessenvertretungen haben die entstandene Lücke möglicherweise längst besetzt.
Politische Beziehungen haben institutionelles Gedächtnis.
Das lässt sich nicht beliebig aus- und einschalten.
4. Risikoreduktion: Der Wert des Problems, das nicht eingetreten ist
Damit kommen wir zum schwierigsten Punkt bei der Bewertung von Public Affairs:
Wie misst man ihren wirtschaftlichen Wert?
Bei Sales ist die Rechnung vergleichsweise einfach.
Investment → Lead → Abschluss → Umsatz.
Bei Public Affairs entsteht Wert häufig dadurch, dass etwas nicht passiert.
- Eine problematische Bestimmung wird verändert.
- Eine unrealistische Übergangsfrist wird verlängert.
- Eine Branche wird bei einer Regelung differenzierter behandelt.
- Eine geplante Abgabe wird anders ausgestaltet.
- Eine neue Marktzugangshürde wird rechtzeitig erkannt.
- Oder das Management erfährt früh genug von einer politischen Entwicklung, um sein Geschäftsmodell anzupassen.
Das macht den ROI schwieriger sichtbar.
Es macht ihn aber nicht weniger real.
Der Wert eines Frühwarnsystems zeigt sich häufig in der Krise, die dadurch nicht zur Überraschung wurde.
Deshalb sollte der Business Case von Public Affairs nicht ausschließlich anhand von Meetings, Positionspapieren, Events oder politischen Kontakten gemessen werden.
Das sind Outputs.
Entscheidend sind Outcomes:
- Welche regulatorischen Risiken wurden früher erkannt?
- Welche Entscheidungsoptionen wurden geschaffen?
- Welche Positionen fanden Eingang in politische Diskussionen?
- Welche Kosten konnten vermieden werden?
- Welche Übergangszeiten wurden gewonnen?
- Welche strategischen Entscheidungen konnte das Management aufgrund besserer Political Intelligence früher treffen?
Die Rechnung ist asymmetrisch
Genau hier liegt eine Besonderheit von Public Affairs.
Die Kosten sind sichtbar.
Gehälter, Agenturhonorare, Monitoring-Systeme, Studien, Veranstaltungen und Mitgliedschaften erscheinen im Budget.
Der vermiedene regulatorische Schaden erscheint dagegen in keiner eigenen Zeile der Gewinn-und-Verlust-Rechnung.
Das führt leicht zu einer verzerrten Wahrnehmung.
Ein professionelles Public-Affairs-Setup kann über Jahre Kosten verursachen, ohne einen spektakulären „Lobbying-Erfolg“ vorweisen zu müssen.
Eine einzige regulatorische Fehlentwicklung kann dagegen erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben.
- Eine zusätzliche Abgabe.
- Ein problematischer Schwellenwert.
- Eine fehlende Ausnahme.
- Eine unrealistische Übergangsfrist.
- Eine neue Berichtspflicht.
- Eine Marktzugangsbeschränkung.
- Oder eine nationale Umsetzung, die über europäische Mindestanforderungen hinausgeht.
Die richtige Frage an Public Affairs lautet deshalb nicht:
„Was haben uns die zehn politischen Gespräche gebracht?“
Sondern:
„Welche politischen und regulatorischen Risiken managen wir mit diesem Investment?“
Die unbequeme Wahrheit: Wer Public Affairs kürzt, geht eine Wette ein
Unternehmen, die in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ihre Public-Affairs-Kapazitäten deutlich reduzieren, treffen implizit eine Wette.
Sie wetten darauf, dass während dieser Zeit
- Keine relevante Regulierung entsteht,
- Kein bestehendes Gesetz wesentlich verändert wird,
- Keine neue Abgabe diskutiert wird,
- Keine politische Krise ihr Geschäftsmodell berührt,
- Keine EU-Regel national problematisch umgesetzt wird,
- Und kein Wettbewerber politische Rahmenbedingungen erfolgreicher mitgestaltet.
Aktuell ist das eine ambitionierte Wette.
Allein das Arbeitsprogramm der Europäischen Kommission 2026 enthält neben neuen Initiativen 111 bereits anhängige Gesetzgebungsvorschläge. Gleichzeitig verändert die Kommission im Rahmen ihrer Wettbewerbsfähigkeits- und Vereinfachungsagenda zahlreiche bestehende Regelwerke. Das vollständige Arbeitsprogramm und seine Anhänge sind bei der Europäischen Kommission abrufbar.
Das politische Risiko besteht also nicht nur darin, dass neue Regulierung kommt.
Auch bestehende Regeln werden neu bewertet, vereinfacht, verschärft, umgesetzt oder anders interpretiert.
Wer diese Prozesse nicht beobachtet, verzichtet freiwillig auf einen Teil seiner strategischen Reaktionszeit.
Public Affairs ist keine Schönwetterfunktion
Damit verändert sich auch die Ausgangsfrage.
Sie lautet nicht:
Können wir uns Public Affairs in wirtschaftlich schwierigen Zeiten leisten?
Sondern:
Welches regulatorische und politische Risiko entsteht, wenn wir darauf verzichten?
Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass Public-Affairs-Budgets sakrosankt sein sollten.
Auch sie müssen effizient eingesetzt werden.
Aktivitäten ohne klares Ziel gehören hinterfragt.
Meetings ohne strategischen Zweck ebenso.
Events, die nur besucht werden, weil „man dort sein sollte“, sind kein Argument für ein Budget.
Monitoring, das niemand auswertet, schafft keinen Wert.
Und ein Positionspapier, das niemand braucht, wird nicht dadurch besser, dass es professionell gestaltet ist.
Die Konsequenz sollte deshalb nicht lauten:
Public Affairs um jeden Preis.
Sondern:
Weniger Aktivität um der Aktivität willen. Mehr Political Intelligence, strategische Priorisierung und messbare Wirkung.
Gerade in einer Krise.
Drei Fragen vor der PA-Budgetplanung 2027
Bevor Sie das Public-Affairs-Budget für 2027 diskutieren, sollten Sie deshalb drei Fragen beantworten können:
- Welche regulatorischen Dossiers auf österreichischer und europäischer Ebene können unser Geschäftsmodell in den nächsten 24 Monaten wesentlich beeinflussen?
- Wer im Unternehmen beobachtet diese Dossiers systematisch – und wer bewertet ihre wirtschaftliche Relevanz?
- Haben wir zu den entscheidenden Stakeholdern bereits belastbare Arbeitsbeziehungen, bevor wir etwas von ihnen brauchen?
Wenn Sie eine dieser Fragen nicht sicher beantworten können, haben Sie möglicherweise kein Kostenproblem.
Sie haben ein Political-Intelligence-Problem.
Und dann wissen Sie auch, wo Sie besser nicht sparen sollten.
Fazit: In der Krise steigt der Wert politischer Orientierung
Public Affairs ist kein Luxus für Unternehmen, die gerade ausreichend Budget übrig haben.
Richtig aufgesetzt ist sie Teil des strategischen Risikomanagements.
- Sie schafft Orientierung, bevor politische Veränderungen offensichtlich werden.
- Sie schafft Handlungsfähigkeit, solange politische Entscheidungen noch gestaltbar sind.
- Sie schafft Beziehungen, bevor sie dringend benötigt werden.
- Und sie reduziert das Risiko, von regulatorischen Veränderungen überrascht zu werden.
Gerade wenn wirtschaftliche Unsicherheit steigt, wird diese Funktion wichtiger – nicht unwichtiger.
Denn Märkte können Unternehmen analysieren.
Kosten können sie reduzieren.
Strategien können sie verändern.
Aber politische Entscheidungen treffen andere.
Die Aufgabe professioneller Public Affairs ist es, dafür zu sorgen, dass Unternehmen trotzdem nicht unvorbereitet von ihnen getroffen werden.
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